前言亚布力论坛研究中心

企业转型难免需要经历“摸着石头过河”的不确定性，不过对于有关数字化问题的理解越清晰、越实际，企业数字化的进程就会越顺利，成果越明显。

镭场景实验室管理合伙人祝刚在受访时表示，数字化应成为企业未来发展的第一战略。毋庸置疑，“数字化”将是所有企业必须要面向的未来，谁先找到开启未来的钥匙，谁就更有希望赢得未来。

【资料图】

祝刚｜镭场景实验室管理合伙人

以下为对话内容：

亚布力论坛：很多企业家都在谈数字化，觉得这是传统企业必须破局的关键。这是否意味着数字化就是企业未来发展的第一战略？

祝刚：“数字化”确实是企业未来发展的第一战略，而且对于大多数企业来说，已经非常急迫。有些企业没有实施过信息化的项目，甚至没有太多计算机设备，它们就会倾向于认为自己的企业没有数字化基础，数字化离自己还很远，其实这是不正确的认知。

数字化完全可以跳跃企业的任何发展阶段实施，无论企业的信息化基础到了何种程度，甚至无论信息化能力是否存在，都可以立即投入数字化的转型工作。即便是最没有信息基础的农田、牛棚、猪圈、林场，也都可以立刻进行数字化转型的实施。每个企业的每个角落，都隐藏着巨大的数字化升级空间。

而且，企业越早启动数字化进程，越早可以开始累积数字化所带来的超维度优势。如同一名棋手一旦开始使用人工智能进行训练，其进步速度将远远超越那些通过传统方法训练的棋手。同理，企业如果想达成面向未来的高速成长，也必须尽快进行数字化能力的规划与实施。

亚布力论坛：有些企业会让CIO管数字化转型。你如何看待CIO和CEO在数字化转型中的角色关系？

祝刚：这个问题很好，也是很多CIO常聊的问题。在数字化之前，尤其在信息化时代，CIO是CEO的圆梦者。CEO有个战略梦想，CIO需要解读和理解这个战略意味着组织、流程、系统要进行哪些变革，再用信息系统支撑战略实施，助力CEO达成梦想。

到了数字化时代，CIO就不仅仅是圆梦者，应该是一个筑梦者。他需要赋予CEO拥有梦想的能力，要能让CEO对于商业的憧憬尽情展现。在数字化时代，不再是CEO先提出一个战略想法，CIO再去想怎么实施；相反，CIO要赋予CEO进行商业畅想的各种可能性，告诉CEO在任何场景可以听到、看到、得到哪些结论，帮助CEO在任何场景下都能去做联想，CEO自己再凭借自身对于商业的认知和战略的敏锐性，就可以造就很多商业奇迹。这种筑梦的过程，就是CIO未来的职责。

从某种程度来说，在数字化过程中，企业可以沉淀哪些知识，这些知识可以作用于什么，这些都是CIO要为CEO先去铺设的道路。过去，CIO属于“后军”的支撑角色，未来会变成“前军、先锋”，从“圆梦者”转为“筑梦者”。

而对于CEO来说，过去制定战略目标，大多是基于自己的“实践经验”，未来基于“技术和变化”的可能性则会更多。

亚布力论坛：在经济“寒冬”下，是否所有企业都有迫切的必要性进行这种转型？

祝刚：一方面，数字化的结果是以时间为变量的指数函数，如果竞争者（包括跨界竞争者）推动了数字化转型而你没有，那么在很短的时间内，无论在市场层面还是在客户服务和产品研发层面，你的竞争者都可能因为具备比你更深刻的认知能力，而对你形成降维打击，而且这种差距一旦形成，不但让你根本无法抗衡，而且很难扭转。这也是为什么我说企业做数字化很紧迫的核心原因。

另一方面，真正的数字化转型是经营友好型的转型，企业的数字化升级并不必然意味着大规模的成本投入；恰恰相反，它往往可以意味着效益的大规模提升或机会的爆发式出现。这就涉及到数字化应该“做什么”和“怎么做”的问题。

数字化绝不是表面功夫，不是去构建复杂的没有现实意义的系统，或者徒有其表地展示大屏。数字化最核心的目标是要让企业自身的感知更加敏锐，认知更加深刻，使企业更有能力地识别和把握商业机遇。对于企业发展来说，这是一个非常具有经济性的指向，甚至是一种必要的过冬方式。

亚布力论坛：有些企业家一提到要做数字化，心态上并不轻松。

祝刚：首先，一个企业需要对于数字化的本质理念有所把握，企业的根本目的是永恒不变的，其他的都是手段和路径。认为数字化并不轻松，往往是由于对企业数字化的目标模糊，从而使得这个过程本身缺乏头绪，也使得数字化内容的经营价值变得十分虚弱。

要让数字化的目标清晰，首先就要摒弃用某些特定词汇来代表数字化的含义，比如“某某大脑”，这虽然是数字化的最终形成物之一，但它并非大多数企业在推动数字化转型时需要聚焦的建设内容。甚至某某大脑和企业成功也不是我们通常所认知的因果关系。比如，如果给一匹斑马安装一个狮子的大脑，可能会让它更快送命，给一个蠕虫安装一个人类的大脑，它肯定终生寸步难行。因为大脑不是被建设的，而是进化形成的。

如果企业做数字化时，首先瞄准一个物理建设目标（数据系统，展示系统等），而不是对准一个场景价值，那么企业的数字化从起步就错了。数字化转型成功的关键是在于“如何形成什么”，而非要“达成什么”，它是一个过程性的概念。事实上，当生物最早是一个简单生物体时，也不知道要达成什么，但通过亿万年的进化，只要它的进化方式正确，它就会生存下来并逐步繁荣。

亚布力论坛：与信息化相比，数字化究竟能为企业带来哪些价值提升？

祝刚：信息化本质是对于人类行为、人类知识的电子化描述。这些描述必须建立在人首先能够清晰定义这些内容的基础上，这是使得信息化天生受限于某个人或某群人的认知结界。但企业往往有大量的经营场景无法以结构化数据的方式进行描述。“你看一眼摄像头”“我们现在在谈话”，这些都是无法事先定义结构的某种对场景的描述内容，如果我们试图以信息化的标准化结构方式描述，我们就会丢失大量信息。那我们该怎么办？

第一，企业需要建立生物式的感知能力，是站在观察者视角采集观察型数据，如同生物一样去感受世界。

这种感知方式带来的往往是感知规模和认知深度的巨大爆发，企业将通过这样的方式更加完善和丰富地了解在企业经营的各个场景中到底在发生着什么。由于对于企业的经营内容有着更丰富的了解，就使得企业有可能在丰富的数据基础上，做出精准判断及精准的策略实施。

第二，企业需要去构建超越逻辑的认知能力。

信息化系统的典型特点就是驱动企业按照一定的逻辑流程，采集、认知，分析和判断。这也是数字化与信息化最大的差异点。数字化所希望达成的正是超越人的逻辑。如同人工智能应用于棋类之后，其所表现出来的对围棋的理解和行棋的判断，远非任何人类棋手可以企及。这是由于它高速的对于因果关系的测量，以及相关经验的积累。这是一种比线性逻辑更高层次的认知方式。也是企业需要驾驭和建设的方式。

第三，企业需要意识到，在整个数字化过程中，沉淀价值的主要形式不是通过流程增值。

在传统的流程时代，一个最终产品的价值，是通过产品的加工过程实现的，无论是给原材料“塑形”，还是“上色”，他们都把自己这道工序的价值叠加在了产品上，使得最终产品有形、有色，可以卖出更高的价格，工序的价值等同于产品的增值。这就是流程增值。企业要想让产品拥有更大价值，就要添加更有价值的流程。

但在数字化过程中，价值形成的主要模式并非流程增值。而是在流程之外的增值内容。比如，这个过程中，企业所沉淀的数据和所形成的知识，可能使得最终产品的价值和效益成倍提升。

数字化价值的形成，往往可以让企业发现更多的商业利益来源，从而让一个企业的经营更加立体。这些都是在传统的线性流程驱动的企业所很难意识到的。

我常常说，构建一个数字化场景如同构建一个价值白洞，它会不断迸发新的价值，而且企业的数字化积累时间越长、在同一场景下所爆发出的价值就越大。

责编｜许加林

排版｜王紫薇

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